颠覆理论奠基人理查德·福斯特提出，创新者没有窘境，他们是想成功的小公司和初创公司，没有什么遗留成本。大公司才有窘境，如果想创新就必须先清理掉遗留成本。20 多年前，上海空间电源研究所轻装上阵，瞄准一个目标，发展空间电源技术，于是从想成功的小公司和初创公司，成为孵化出多个分子公司以及一家国家重点实验室的企业；而成功跻身国家队之后，空间电源重点实验室又清零管理体系和方法， 探索构建适应国家重点实验室发展管理模式。

      想成功的初创时代：成功晋级国家重点实验室该所副所长、空间电源技术国家重点实验室副主任郑奕回顾了十多年来该所及其所孵化的空间电源国家重点实验室的发展历程。“这十四年真可以用迅猛发展来形容。”2000年以前，该所在空间电源领域刚刚起步，面对国内外强大的竞争对手，还只是“无名小卒”。

      事情要从 2002 年说起，上海空间电源研究所领导班子认为想发展要从技术创新入手，经过充分讨论，认准空间电源专业，聚焦物理电源、化学电源、电子电源三个专业方向，构建以技术领先为目标的创新 体系。2002 年所里成立研发处，将前沿技术的研究从科技处的管理职能中剥离，逐步建立三个研发中心，明确中心的职责就是不研究型号研制中马上能用的技术，专门聚焦着眼长远的前沿技术。“我们在八院应该是最早成立研发中心，拥有专职的研发队伍。”

      有了发展的平台，该所由原来以生 产为主的工厂式研究所逐渐转向高层 次人才聚集的创新型研究所。2010年该 所拥有了 30 多人的博士团队，并且随 着空间电源技术需求的快速膨胀，这些 高学历人才也逐步找到了自身的专业 发展定位，真正成长为技术上的领军人才。

      最开始，所里为了稳定博士团队，还专门成立博士联谊会，打造博士间沟通的平台。可见当时在该所乃至八院， 博士还是稀缺资源，也有孤独的感觉。 现在该所博士团队稳定在60 多人，已经融入到这个国家级研究所的科研生产之中，不再是凤毛麟角了。

      十几年坚守一个专业，同时也赶上了中国航天发展的黄金时代。2002年所确定技术创新为发展目标，成立所级研发中心，2007 年成立八院空间电源技术研发中心，2011 年成为集团公司级研发中心，到 2015 年跻身国家级重点实验室就成了水到渠成的事了。这也让人慨叹，当初虽然人才和资源奇缺，但有了明确的目标和坚决的执行，十几年就可以打造一个国家级的研发企业。

      发展时代：建立适应国家级技术支 撑体系和原始创新平台的管理模式 。面对这样一份成绩单：国内宇航市 场占有率七成，技术水平国内领先，领 军人才储备相对充足，换作是你，是否 也要高唱“无敌最是寂寞”了。这些是成 绩，但从创新的角度上考虑，可能又会 成为绊脚石，否则就没有颠覆性创新一 说，也就没有企业竞争的大浪淘沙了。

      所以，站上了国家队的高度，对于所领导班子和重点实验室管理层才是 真正的考验。这种考验叫做能否清理掉 遗留成本，能否自我批判和否定。

      在积极筹备重点实验室管理委员 会、学术委员会、专业委员会的同时，所 领导班子很清醒，一直在考虑一个问 题，如何能保持十几年来的创新激情。 经过多轮调研和讨论，这次所里和重点 实验室推出一个新的管理模式——课题组长负责制。

      2016 年依据物理电源、化学电源、电子电源三个专业，所里策划、梳理出 14个专业课题组，面向全所公开招聘课题组长。与课题组签署目标责任书，包含项目数、科研经费、技术指标、专利成果等。2012 年入所的何小斌博士竞聘成为系统设计与数字电源的课题组长，他一年以来的感受就是包括他在内的课题组成员由被动创新转向主动创新了。以前是管理部门根据上级或者用户需求整理出要求，技术团队主要面向管理部门。而现在课题组长负责制，就意味着技术人员直接面向用户，对市场的敏感度大大提升。

      重点实验室管理办公室副主任张华辉博士表示，空间电源的应用基础及共性关键技术依旧由管理部门牵头，课题组在遇到较大的资源配置等难题时也可以依赖管理部门，同时课题组的专业方向是动态调整的，对课题组长的考 核也是量化严格的，这些都保证了技术创新的活力。

      技术创新是制造型企业生存发展的法宝，如何能够在管理的体制机制上既保证相对饱满的创新活力，又能够确 保创新的方向没有选错，需要企业经营者不断探索，与时俱进。  （转自上海航天报   沈睿）